最近在业务建模的学习中需要面对价值链这个概念，并且在日常研发中，也开始越来越注重价值链的分析，非常有必要对于价值链的来龙去脉进行一些系统的学习和梳理。
以下内容作为探索的相关记录，我自己不会作为最终结论来使用，也请各位读者谨记。
一、价值链起源
价值链这个词目前比较公认的起源和解释，是迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书，作为竞争三部曲的重要组成之一，本书对企业如何在竞争中胜出，从而走向成功，成就一家伟大的企业，提出了价值链分析这个基本的方法论工具。
二、企业活动基础论
在陈述价值链之前，作者先铺垫了下价值链分析的基本单位，活动（activities）相关的理论。作者认为，企业若要在任何行业内竞争，必须实施多项具体的活动，包括订单处理、拜访买方、组装产品和训练员工等。相比营销或者研发等传统部门，活动（activities）的覆盖范围较小。活动会产生成本，但开展活动能为顾客创造价值，所以它是竞争优势的基本单位。以上便是企业活动基础论（activites-based theroy）。
在企业活动基础论中，企业基于活动的观点，为我们思考企业多元化战略提供了基础。活动是作者分析多元化经营策略的竞争优势或者劣势的基本工具。从活动共享或者不同活动之间专有技术的转化这一角度，能够更加深刻的理解多元化竞争为企业创造附加值的能力，这使得人们能够对协同增效这个难以琢磨的概念进行更具体，更严密的界定。
而价值链，则是企业活动战略思维，评估活动相对成本和角色的通用框架。买方愿意为某个产品或者服务支付的价格与生产产品或提供服务所开展活动的成本之间的差别决定了利润。通过价值链，人们得以严谨的思考要求溢价的买方价值的源泉，明白某种产品或者服务能够取代其他产品或者服务的原因，这是区分企业与对手的标志。
虽然还没有对价值链详细展开和学习分析，仅仅解读到这里，我们就发现，波特的这套价值链以及活动的定义和用途，被直接借鉴到了业务建模领域。这也非常合理，既然业务建模是对于企业组织的业务行为的模型抽象，则企业管理理论以及企业经营理论中的方法论与定义，很自然的会被引入到业务建模中来，从这个角度来说，要理解业务建模中某些词的含义，跳脱业务建模相关知识域，进入企业管理与经营理论体系内寻找答案无疑是一个很好的道路。并且非常容易得出豁然开朗的结论和进展。
三、TOGAF价值流
说起业务建模中的价值链，在TOGAF企业架构理论中，也有类似的论述，并且是作为一个单独的很重要的章节来进行展开的。TOGAF 指南 系列中，有一个独立部分《TOGAF指南-价值流》对此进行论述。我们既然是探索，想起来TOGAF的这个部分，就展开来一起看看吧。
各位可能发现，TOGAF指南中的这个部分，叫做价值流，而不是价值链。那和我们说的价值链是什么关系呢？是不是一个同义词或者近义词？很幸运，也非常难得，TOGAF在指南中对于价值分析的多种技术和方法论进行了详尽而准确的分析与对比。
为何说幸运呢？如果TOGAF在这里不解释和引入其他价值方法论，对于他自己来讲，并没有什么不妥，顶多就是更加晦涩了而已（实际上TOGAF就是很晦涩），但是他不仅引入了其他价值方法论，还进行了行进的分析与对比与解释。
对于常见的三种价值分析技术，价值链，价值网络，精益价值流，TOGAF的这个总结可谓非常之精辟。在这里我们聚焦一下，其他两个各位如果有需要的话，自行了解。我们先看看TOGAF对于价值链的陈述，以及与价值流的论述。
四、TOGAF价值流与价值链
价值链的主要关注点是活动成本和利润，其主要关注于理解经济价值是如何创造的。然而价值链缺乏一个结构来建模、分解、和分析一个企业如何结合其各种能力来为利益相关者产生有用的结果，这是价值流存在的理由。换句话说，价值链提供了企业如何产生经济价值的宏观视角，而价值流为企业和企业架构师提供了将端到端价值产生系统，分解成由业务能力支持的核心活动序列的机会。
至此，我们可以明白了。TOGAF的价值流分析，在价值链概念下的进一步建模所需要的动作。价值链体现企业宏观视角，价值流分析实现价值链拆解到活动序列以及更细的颗粒度的能力。完美！给TOGAF点赞。
五、价值流定义
TOGAF这个指南的另外一个优点是明确的说明了两点，第一点，在TOGAF的体系内，如何利用价值流进行工作，第二点，价值流的理论的来源。TOGAF的业务架构中使用的价值分析方法——价值流，来自于James Martin 的《大转变（The Great Transition）》。好吧。我们再去看看这本1999年的专著对于价值流的阐述。
在书中的第七章，开始论述价值流。
一条价值流就是一组从开始到结束的连续活动，它为“顾客”创造了一种结果，“顾客”可能是外部的最终顾客，也可能是价值流的内部“最终使用者”。价值流具有明确的目标：使顾客满意（或者说的更好一些，让顾客高兴）。
“价值流”这一术语是指从开始到结束的一组连续活动。如订单履行就是一个价值流，投入是订单，结果是所订货物的发运。订单接收是组成订单履行价值流的一组活动的一项。
然后再看下去，哦，闭环了。我们看到了在这本书中，开始对价值链与价值流进行对比与阐述。好人一生平安！这个几个作者，真的是可以。
我们把大转变一书中对于价值流与价值链相关的阐述摘录如下：
价值流和价值链的概念是不同的，迈克尔·波特在他的著作《竞争优势》中描述到：“价值链取消公司的隔离，采取战略相关行为，以理解成本及已有资源和潜在资源（竞争性）的区别。”这一分析像战略分析活动一样以活动成本和价差为中心。
价值流比波特的价值链简单的多。波特的价值链涉及整个企业，而价值流涉及满足特定类型顾客（内部或外部）的一系列活动。计算成本和价差以作为竞争性比较基础的职能业务观点推动了价值链观点的发展。在每一个企业中，为特定类型的顾客或用户提供特定结果的工作活动流是价值流发展的基础。这些工作流要经过多个部门和职能领域，因而既笨拙又缓慢。在大多数企业，通过抛弃笨拙的价值流，以及使用强有力信息系统的，较好组织的价值流小组取代笨拙的价值流，可以获得巨大的改进。
再设计价值流可能是改进竞争的相对直接的方式（尽管实施再设计是重大的管理挑战）。
一个企业是由一组价值流组成的，大多数大公司可以分为一打（12个）或更多的价值流。IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太科确认了15个……施乐公司14个，某大保险公司将自己分为14个价值流。
因为内容繁多，不在此进行展开，不过看到这里，我反而更清晰了。从一开始的波特的《竞争优势》一路联想到TOGAF，找到价值流，然后追踪到大转变中对于价值流的清晰和详尽的阐述，不虚此行。今天在探索的路上，有幸遇到了一批认真研究和做事的作者，带来了一场价值分析的盛宴。
甚至于看到后面，发现大转折里面，已经在将再设计和重构的事情了，笑不活了，这不就是我们在当前这个重构项目中做的事情么？真是想什么来什么。O(∩_∩)O哈哈~。
虽然是二十年前的书了，但是，即便是带着批判与审视的眼镜来看这本书，依然可以发现思想的光辉熠熠生辉，丝毫没有因为二十年的时间而蒙尘。
先停一停，我们从业务建模而来，应该要回到业务建模的价值链。
六、银行业务建模指南中的价值链
在业务建模指南中，提到价值链的地方不多，主要用于进行一级模型的建模。期间还提到了APQC的PCF框架。建议：“借鉴APQC的PCF框架，结合实际需求，确定银行流程模型所需要的价值链。”，看起来好像没啥问题，我们看看PCF是啥吧。目前APQC的官网最新的版本是7.4，我们看一个老一点的中文版本，看看PCF是干啥的，PCF实际上是一个流程分类框架，用来指导我们把流程分层分类进行定义和梳理的，在PCF中建议了一个层级划分和说明，如下：
可以看到，PCF框架中，建议流程分为五级，这里我们不对这些内容做详细评价，只说一点，前两级为分类，后三级为更实在的内容。除了名字不同之外，后三级的含义，基本跟我们目前在学习和研究银行业务建模指南是一致的。
同时，在PCF框架中，可没提到啥价值链。我们可以认为建模指南，在这里瞎扯了，忽略PCF在价值链分析中的作用吧。
另外，在业务建模指南中，基本没有对于价值链的定义，以及价值链的详细用法进行展开，后面我们将根据前面的探索和梳理中得到的重要信息，进行价值链以及价值流的理解。
七、总结
今天的重要收获总结如下：
- 价值链溯源：迈克尔·波特《竞争优势》
- 价值流溯源：詹姆斯·迈天《大转变》
- 价值流在企业建模中的应用：《TOGAF指南-价值流》
- 流程分类框架：APQC的PCF
虽然有些细节还需要后面继续深挖和学习，但是我们已经能够看清整个价值链以及价值流概念的总体脉络，并且能够很明确看到价值和活动这几个词在企业战略与管理中的高频引用，也就能够理解为企业服务的业务建模中，这两个词的高频出现。
看来，后续我们将继续在企业管理理论专著中，去追寻对于价值链的核心理解与运用。